Dans un premier temps, pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?
Bonjour, je suis Frédéric Collet et pour résumer mon parcours, j’ai dirigé des équipes et des organisations pendant plus de trente ans, avec passion et enthousiasme. J’ai effectué l’essentiel de ma carrière dans le secteur de la santé, où je continue d’évoluer aujourd’hui. Comme pour beaucoup de celles et ceux qui s’y engagent, ce secteur a été pour moi un véritable « lieu de destination » plutôt qu’un simple « lieu de passage ».
C’est en Grande-Bretagne que j’ai exercé mon premier rôle de chef d’entreprise, alors que je travaillais dans la cosmétologie. À l’issue de ce mandat, je me suis interrogé sur le sens de mon engagement et sur l’énergie consacrée à ce qui me paraissait alors superficiel, voire futile. J’avais hésité à faire médecine au début de mes études et je crois avoir été, à ce moment-là, rattrapé par mes aspirations premières. J’ai ainsi rejoint le groupe Novartis, où j’ai pris à Toulouse la direction de ce qui est devenu Alcon, puis Sandoz à Paris, avant de diriger l’activité de la nouvelle division Oncologie du groupe et d’assumer enfin la présidence de Novartis France.
La diversité de ces responsabilités continue d’être très précieuse pour moi aujourd’hui dans les fonctions que j’occupe. Les environnements variés, la taille des organisations, mais aussi les contextes et les défis propres à chaque situation constituent une expérience très riche, notamment dans un rôle de conseil et d’accompagnement. J’ai également complété ce parcours managérial en tant que président du LEEM. Cette expérience, exercée notamment durant la crise sanitaire, m’a permis de mettre en œuvre une autre forme de leadership et de prise de décision cohérente dans un contexte d’urgence.
Tous ces environnements reposent sur des principes communs — engagement, adhésion, cohérence — mais l’expression du leadership y est différente et répond à des objectifs distincts. Dans le secteur de la santé, en raison de son exposition et de sa responsabilité sanitaire majeure, les situations d’urgence ou de crise sont fréquentes. Ce sont des moments de leadership particulièrement intenses : ils obligent à se concentrer sur l’essentiel, à communiquer clairement, à être rigoureux, à déléguer et à faire confiance. La gestion de crise rappelle aussi qu’une part d’imprévu subsiste toujours et qu’il faut s’y préparer. Ces expériences m’ont permis d’acquérir des réflexes, des convictions et un cadre d’analyse qui continuent de nourrir mes différentes fonctions.
Il y a deux ans, j’ai quitté les environnements strictement « corporate » pour créer ma propre structure de conseil indépendante. J’interviens aujourd’hui auprès d’acteurs publics et privés de la santé : je préside la Filière IA & Cancer, siège au conseil d’administration de l’Institut Imagine, accompagne un fonds d’investissement en tant que Senior Advisor, conseille des startups et des entreprises pharmaceutiques de tailles plus importantes sur leur stratégie de développement, et participe au comité de mission d’un grand groupe hospitalier privé.
En parallèle, j’ai développé une activité de mentoring et d’accompagnement de dirigeants en transition. C’est un rôle qui me passionne, car la fonction de dirigeant peut être synonyme de solitude, et j’aurais moi-même bénéficié d’un tel accompagnement s’il m’avait été proposé plus tôt. Sur un plan personnel, cette activité nourrit ma curiosité et mon désir d’être utile.
Passionné de montagne je fais souvent des parallèles avec cet environnement aussi enthousiasmant qu’exigeant !
Quelle définition donneriez-vous à l’exercice du mentorat ? Quelles en sont les « modalités » ?
Il est toujours éclairant de revenir à l’origine des mots. En ce qui concerne le mentorat, rappelons que Mentor est l’ami d’Ulysse : lorsque ce dernier part pour Troie, il lui confie sa maison et son fils, Télémaque. Par assimilation, le mentor est devenu un conseiller expérimenté, attentif et surtout digne de confiance. C’est une personne à qui l’on confie un être en devenir, en construction. Cette image me paraît particulièrement juste.
On se représente souvent les dirigeants, quels que soient leur rôle et leurs responsabilités, comme des premiers de cordée talentueux et intrépides, avançant avec assurance dans leurs odyssées quotidiennes. Ils semblent franchir les passages exposés, affronter tensions et imprévus, même lorsque le terrain devient instable ou dépasse leur champ d’expertise.
Si certains se reconnaissent dans cette image, d’autres admettent plus volontiers que « ce n’est pas si simple », et que certaines étapes de l’ascension se vivent nécessairement en solitaire, loin des regards.
Passionné par son rôle — et souvent choisi pour cela — le dirigeant éprouve pourtant parfois des difficultés à « poser son sac », à s’arrêter un instant pour regarder le chemin parcouru, interroger l’itinéraire à venir et alléger le poids des questions qu’il porte. Mais devant qui le faire, sans fragiliser la cordée ?
Dans ce contexte, le mentor est d’abord celui qui parle le même langage, parce qu’il l’a pratiqué et continue souvent de le faire. Il comprend et partage les questionnements, les doutes, les préoccupations et les enthousiasmes de ceux qu’il accompagne, sans être leur supérieur hiérarchique — une relation qui reste, par nature, biaisée.
Je vois volontiers le mentor comme un guide de montagne : il connaît la voie, en a déjà fait l’expérience, identifie les points d’appui et assure son client avec bienveillance. Mais il sait aussi qu’il faut s’adapter en permanence à la météo et accepter l’imprévu.
Le mentor offre ici avant tout un soutien sans jugement. Il répond à trois besoins essentiels. D’abord, un besoin d’écoute : une oreille attentive et éclairée. Ensuite, un besoin d’observation : grâce à son regard d’expert, le mentor aide à explorer des options parfois invisibles faute de recul. Il n’est pas un professeur, mais un accompagnant, et partage la satisfaction des résultats obtenus sans être lié à la performance, contrairement à un manager. Enfin, le mentoring répond à un besoin de disponibilité, au moment où la question se pose.
La « recette » du mentoring tient finalement à un mélange d’expertise, d’expérience et de bon sens, avec beaucoup d’écoute. Cela ne signifie pas pour autant que le mentor soit passif : ce n’est pas un psychanalyste.
Selon vous, quels sont les avantages à bénéficier du mentorat lors d’une prise de poste ?
De manière générale, bénéficier d’un mentorat permet de disposer d’un appui et d’un conseil dans les moments délicats. Une prise de poste en est un bon exemple : tout est à découvrir et il faut nécessairement faire un travail de lucidité sur ses compétences comme sur ses fragilités. Lorsque je repense à mes propres expériences, je mesure combien certaines erreurs auraient peut-être pu être évitées avec un tel accompagnement.
Dans ces situations, il est souvent difficile de partager ses interrogations avec son supérieur hiérarchique. Disposer d’une alternative — quelqu’un que l’on peut appeler pour tester des idées, anticiper des conséquences, partager des doutes ou demander un avis — est extrêmement précieux. Le mentor n’étant pas directement lié à la performance du mentoré, une distance rassurante et une réelle disponibilité s’instaurent naturellement.
Que diriez-vous à une personne réticente à l’idée d’avoir recours au mentorat ?
Je commencerais par lui dire que je comprends cette réticence : je me suis moi-même posé ces questions et il m’est arrivé d’être maladroit ou hésitant à recourir à ce type de ressource. J’ai eu des mentors dans un cadre institutionnel, mais j’y ai parfois perçu un biais.
Je comprends donc les doutes, tout en invitant à oser ne pas gravir la montagne seul — ne serait-ce que dans des situations ponctuelles, comme une prise de poste.
À titre personnel, j’ai choisi d’être moi-même supervisé, afin de partager les questions qui émergent dans ces échanges souvent denses. C’est aussi une forme de loyauté à l’égard des personnes que j’accompagne : il me paraît important de leur dire que je veille, moi aussi, à bénéficier du regard d’un autre expert lorsque j’ai besoin de recul.
Enfin, il est essentiel de revenir régulièrement à la question du « besoin », notamment en début d’année, afin de clarifier les rôles respectifs et les attentes de chacun dans cette relation singulière de confiance, pour se refixer clairement et simplement les objectifs de « la cordée ». Tout cela repose avant tout sur la capacité d’écoute, de discernement des deux parties et sur la « bien veillance », dans le sens de l’attention que le mentor porte à celle ou celui qu’il accompagne.
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