Dans un premier temps, pourriez-vous vous présenter ainsi que votre parcours ?
Bonjour, je suis Karine Levesque. Je suis directrice générale de CSL Vifor en France. Je suis canadienne, mais cela fait plus de 20 ans que j’habite en France. J’ai un parcours plutôt hybride, à la fois scientifique et business. J’ai commencé par dix années de recherche fondamentale sur le VIH. Puis je suis arrivée en France, où j’ai fait un MBA avec une spécialisation en économie de la santé. J’ai œuvré comme consultante pendant quatre ans en économie de la santé, plus précisément dans l’accès au marché, puis pendant huit ans dans le dispositif médical chez Abbott. J’y étais d’abord en charge de l’accès au marché, avant de devenir responsable régionale des ventes. Par la suite, j’ai souhaité changer de cap en entrant cette fois-ci dans l’industrie pharmaceutique. Cela fait maintenant 9 ans que je travaille au sein de CSL. Après trois ans au sein du groupe, j’ai été nommée DG de la filiale France.
Dans quel cadre avez-vous eu besoin de faire appel à un mentor ?
J’ai toujours beaucoup douté, mais dans le bon sens du terme. Comme j’ai toujours envie de faire le mieux possible, je doute, je remets en question et cela m’amène à vouloir échanger avec les autres pour avoir un regard supplémentaire. Prendre un mentor, c’est le faire en fonction des sujets à traiter, mais j’en ai choisi un qui est différent de moi pour m’ouvrir à d’autres manières de réfléchir.
Dans mon parcours, je suis devenue DG d’une filiale en seulement trois ans d’expérience, ce qui est très rapide. Une des forces dans la vie, c’est de savoir aller chercher les bons relais sur lesquels s’appuyer quand on en a besoin. Par ailleurs, lors d’une prise de fonction, il existe du mentorat intra-entreprise, mais j’avais personnellement besoin de quelqu’un avec un regard externe, bienveillant, avec cette nécessité de ne pas être jugé, mais toujours dans l’authenticité. L’idée derrière le fait de prendre une personne étrangère à sa situation et à l’entreprise, c’est avoir la liberté de partager ses doutes, ses faiblesses, et ses difficultés sans qu’il n’y ait aucun impact ensuite. On parle également beaucoup de la solitude des dirigeants ; j’ai personnellement une super équipe de direction et je n’ai pas forcément ce sentiment, mais il a bien sûr une multitude de sujets que l’on ne peut pas aborder de la même manière avec son équipe qu’avec son mentor. C’est d’autant plus le cas quand on est sur une prise de poste et qu’on doit beaucoup apprendre en un court laps de temps. Il y a cinq ans, je n’avais pas encore les codes ni le savoir pour être dirigeant, et le mentorat m’a permis de me poser les bonnes questions, mais aussi de me challenger.
Il faut également savoir que j’ai eu plusieurs mentors, en fonction des sujets que je veux traiter. J’ai par exemple eu une mentor pour travailler sur la posture de la femme dans un environnement très masculin.
Que cela vous a-t-il apporté (court/long terme) ?
C’est une réassurance sur des choses que je pense, sur la manière que j’ai de réfléchir. Mais c’est aussi un challenge ; je me rappelle une question posée par mon mentor : « Ne penses-tu pas que ton besoin d’harmonie nuit à ton leadership ? ». Cela peut paraître anodin, mais cela m’a travaillé pendant 3 mois ! Comme je le disais plus tôt, le mentorat, ce n’est pas aller dans le sens du mentoré, c’est le pousser à se poser les bonnes questions.
Il y a des sujets qui évoluent dans le temps, des sujets de « long terme », je dirais. D’autres sont plus rapidement résolus. Et à mon tour, je conseille très souvent le mentorat à des gens moins expérimentés par exemple, car cela a été une vraie solution pour moi. Des jeunes DG, des personnes qui arrivent sur une nouvelle fonction… je leur conseille évidemment cet outil-là ! Grâce à cela, on est moins seul, on peut tester des idées, se challenger, et toujours dans la bienveillance.
C’est un muscle finalement ; tout ce qu’on fait, c’est de l’entraînement, un sport intellectuel. De ce fait, dès que l’on aborde un sujet avec son mentor et qu’on le travaille sur plusieurs semaines ou mois, cela permet d’être préparé le jour où on en aura le plus besoin. Sur le court terme, le mentorat peut être aussi très utile. Il m’est par exemple déjà arrivé de mentorer des jeunes managers dans le cadre de leur nouvelle fonction pendant 6 mois seulement. Après, selon moi, il y a toujours un besoin d’évolution. Si un jour on pense avoir tout appris, c’est qu’il y a un problème. Ce n’est pas envisageable dans le sens où pour se construire, il faut être apprenant. Dans ces cas-là, il est peut-être intéressant de changer de mentor, en fonction d’où on se trouve actuellement, et vers où on veut évoluer.
Quels conseils donneriez-vous à une personne sur le point de débuter un mentorat ?
Je lui dirais de ne pas être dans la retenue, d’être dans le juste et l’authenticité car c’est le seul moyen d’aller rapidement vers une relation de confiance. Sans ça, le mentorat ne sera pas efficace. Il faut aussi bien choisir son mentor en fonction de ses problématiques et de ce vers quoi la personne souhaite aller. Dès le début, j’ai été très claire sur ce que j’allais chercher avec le mien. J’ai beaucoup d’énergie, je ne suis pas française et j’ai justement choisi un mentor assez différent dans la mesure où il est très posé, a le sens du politique, et connaît les codes français ; je sais pourquoi je suis allée le chercher lui, et pas un autre.
J’insisterais sur un dernier point : l’humilité. Dans cette pratique, je pense qu’il est nécessaire de rester humble car cela permet aussi d’être à l’écoute de ce que le mentor a à dire et à apporter pour avoir une remise en question qui soit au bon niveau. Et encore une fois, prendre un mentor pour répéter ce que je pense déjà, ce n’est absolument pas intéressant. C’est parfois encore plus productif lorsqu’on est à l’opposé ! La pensée unique n’est pas ce qui fait un monde innovant. Je dirais que le mentorat est finalement une fenêtre ouverte sur le monde.
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