Bonjour et merci d’avoir accepté cet entretien pour parler de deux environnements phares de la santé, l’industrie pharmaceutique et le dispositif médical. Dans un premier temps, pourriez-vous svp vous présenter ainsi que votre parcours ?
Bonjour, je suis Emmanuel Lamy, Directeur Commercial de B. Braun France ; j’ai intégré l’entreprise en juin 2021. L’essentiel de mon parcours s’est fait dans la santé. J’ai plus de 25 ans d’expérience dans ce domaine et je suis habitué à gérer des directions commerciales et BU qui font entre 200 et 250 millions d’euros de chiffre d’affaires.
J’ai deux principales expériences : B. Braun Medical et Hartmann France, dans laquelle j’ai passé environ 15 ans. J’ai donc à la fois eu l’opportunité de travailler dans le dispositif médical et le médicament.
Vous avez eu dans votre carrière l’opportunité de travailler dans ces deux secteurs de la santé ; créer un pont entre les deux, est-ce si simple ?
Trouver des profils avec ces deux expériences est une opportunité majeure pour les sociétés. C’est un exercice qui est en revanche très exigent. Les modèles économiques sont différents. D’un côté, nous avons la pharma, avec beaucoup de prescription, un temps long, et une approche médicale très forte. De l’autre, nous avons avec le dispositif médical une pratique d’usage avec un accompagnement de la performance économique de nos clients (hôpitaux, cliniques, …).
Les décideurs y diffèrent également. Dans le médicament, nous retrouvons les médecins prescripteurs et pharmaciens, alors que dans la Medtech, nous travaillons plutôt avec les chirurgiens ou encore les ingénieurs biomédicaux.
Nous avons donc deux mondes assez différents avec une temporalité qui n’est pas la même. Pour autant, il faut les penser ensemble : l’organisation qui créera des ponts et qui saura passer d’une logique produit à une logique solution globale et parcours patient aura tout gagné. Le fait de maitriser ces deux aspects permettra d’adresser, à mon sens, les nombreux défis de demain.
Je pense néanmoins que des profils qui se sont totalement professionnalisés avec une forte expertise dans l’un ou l’autre de ces deux secteurs auront beaucoup de mal à sortir de ce qu’ils connaissent ; je dirais que c’est un peu plus simple pour des profils de managers.
Selon vous, les compétences nécessaires à l’un sont-elles transposables dans l’autre ? Comment peuvent-elles s’articuler sur le terrain, et se servir mutuellement ?
La compréhension des enjeux cliniques et du parcours patient est un socle qui réunit ces deux domaines de la santé. Que ce soit dans la pharma ou dans le dispositif médical, le ciblage est quasiment le même, ainsi que le pilotage de la performance ; les indicateurs y seront différents, mais on met en place des KPI dans l’un comme dans l’autre.
Les deux sont complémentaires et il faut que les sociétés tendent vers cette volonté de penser ces secteurs ensemble. La pharma, qui permet une belle maîtrise de l’approche scientifique, est forcément bénéfique pour le dispositif médical ; à l’inverse, l’approche projet peut aussi grandement servir le médicament. Chez B. Braun, on vend à la fois de l’investissement, du consommable, des médicaments, et cette approche à 180 du monde de la santé permet une meilleure appréhension du parcours patient dans sa globalité, mais également de toujours améliorer la performance du client.
Un profil qui a de l’expérience dans ces deux secteurs est aujourd’hui très recherché. Avoir touché à la fois à l’hôpital, à la pharmacie, au dispositif médical, ou par exemple à la PSAD, est encore rare et pourtant, c’est selon moi une nécessité pour les enjeux de demain des laboratoires : pouvoir jouer sur tous ces différents marchés à la fois. Cela commence par « créer » et recruter des profils adaptables et plus « généralistes ». Bien sûr, nous avons toujours besoin d’experts qui maitrisent parfaitement leur domaine, mais la tendance actuelle nécessite de sortir une certaine profitabilité ; cela passe par une révision des pratiques, et avoir des personnes avec une vision globale peut avoir beaucoup de sens.
J’ai récemment créé des postes de responsables Grands Comptes régionaux et je fais appel à des profils qui ne sont pas qu’exclusivement liés à la santé : la grande distribution, transporteurs internationaux, etc. J’estime que la connaissance produit peut s’acquérir ; en revanche, l’état d’esprit, une vision plus large et des idées novatrices n’ont pas de prix. Je pense qu’il y a un tournant à prendre sur cet aspect du recrutement et que nous avons tout à gagner à ouvrir de nouvelles portes.
Quels conseils donneriez-vous à une personne qui souhaiterait passer de l’un à l’autre ?
Déjà, partir du principe que c’est faisable ! Mais pour cela, il faut être très structuré, et comprendre les changements de posture à adopter. Si demain, quelqu’un dans le médicament avec une casquette d’expert souhaite passer dans le dispositif médical, il faudra s’adapter et avoir davantage une approche de « consultant ». Je pense que ce changement est possible, à condition de faire monter les gens en compétence, et leur donner accès à des formations en fonction des interlocuteurs qu’ils auront. Par exemple, l’approche achat n’est pas du tout la même dans ces deux secteurs. Le circuit de décision est également très différent. Avec le médicament, on va faire la promotion de la molécule auprès du pharmacien, puis aura lieu l’appel d’offres, etc. Dans le dispositif médical, on passe par la validation des utilisateurs, du pharmacien, de la direction des achats, etc. ; c’est un processus très complexe avec une vérification à chaque étape où il faut s’assurer de bien verrouiller l’interlocuteur pour qu’à la fin du processus de validation, tous ces acteurs soient partants.
Peut-on tout faire dans la santé quand on a expérimenté ces deux secteurs ?
Pour cette question, je ne peux pas faire autrement que citer mon exemple ! Selon moi, c’est le cas. C’est un accélérateur de carrière. Quand on a une vision globale, c’est un gain de temps et de performance non négligeable, pour son secteur, mais également pour celui d’à côté.
Si on prend l’exemple de la nutrition, on y fait de la promotion à l’hôpital certes, mais il y a également une incidence sur les produits qui sortent dans les pharmacies de ville ou encore pour les PSAD. On sait alors comment appréhender le marché et vendre le produit, et quelles en seront les conséquences sur son propre marché où ceux d’à côté. Cela permet aussi d’avoir une certaine légitimité par rapport aux enjeux de transformation, majeurs dans le domaine de la santé. Depuis le Covid, et je ne saurais dire si c’est un lien de cause à effet, les sociétés ont ce besoin de changer. Quand on prend les chiffres d’affaires de la santé, ce sont soit des croissances « flat » ou des profitabilités qui se dégradent car les modèles économiques ne sont plus du tout les mêmes ; il faut encore que l’écosystème s’adapte et prenne ce virage.
L’enjeu, finalement, est d’être au service du parcours patient et de la performance des établissements. Le laboratoire qui a compris cette clé et qui la met au centre de ses préoccupations, au-delà de l’objectif de performance seule, a selon moi tout compris. Aujourd’hui, il faut plutôt viser celles de nos clients ; s’ils performent, alors ils nous feront confiance et c’est ainsi que nous serons dans un cercle vertueux ; beaucoup en parlent aujourd’hui, mais encore trop peu ont des résultats dessus.
Consultez toutes nos actualités !
Leave a Reply