Laurence Comte-Arassus est General Manager chez GE Healthcare pour la France, la Belgique, le Luxembourg et l’Afrique francophone, (FBFA), qui regroupe la France, la Belgique, le Luxembourg, l’Afrique du Nord-Ouest (Maroc, Algérie, Tunisie) et l’Afrique Subsaharienne francophone. Elle dirige une équipe de 3200 employés couvrant plus de 27 pays, qui fournit des technologies, des services et des solutions aux établissements de soins de santé.
Elle est membre du conseil d’administration et du bureau du Syndicat National des Technologies Médicales (SNITEM) et depuis 2018, du conseil de surveillance de l’organisme de normalisation GS1. Depuis avril 2021, elle est également membre du conseil d’administration de IHU ICAN (Institute of Cardiometabolism and Nutrition).
Bonjour Laurence. Nous vous remercions d’avoir accepté de nous parler de votre expérience face à la pandémie mondiale de Covid 19. Tout d’abord, pourriez-vous nous décrire la manière dont le télétravail chez GE Healthcare a été mis en place lorsque le Covid est arrivé en 2020 ?
A l’époque, je ne travaillais pas encore chez GE Healthcare, je suis arrivée le 15 février 2021. Eh oui, déjà ! Comme sur tous les sites de production et dans la grande majorité des sociétés, la volonté a été de protéger nos collaborateurs ainsi que nos clients. D’une part, nos employés afin de continuer à produire sans créer de cluster dans nos usines, ce qui a très bien fonctionné, et pour les protéger ainsi que leur famille.
En effet, la difficulté et le challenge pour GE s’est fait principalement sur les métiers et les équipes qui ne pouvaient pas travailler à distance. Il fallait assurer le maintien de la production de nos équipements mais également mettre tout en œuvre pour la sécurité de nos équipes. Nous avons très rapidement suite à l’annonce du confinement organisé une cellule de crise et nous nous sommes équipés en masques, gants et gel hydro-alcoolique dès qu’il a été possible de le faire. Aucun collaborateur n’était d’ailleurs autorisé à travailler si nous étions à court ou en manque de stock. Nous devions par exemple nous assurer que les ingénieurs d’application, qui sont chargés de la maintenance des équipements chez le client (et donc pour beaucoup les hôpitaux) étaient totalement équipés et pouvaient opérer sans risque. De cette façon, nous protégions également nos clients, pour qui nous nous devions de continuer à réaliser toute la maintenance et la mise en service de nos équipements nécessaires à l’ensemble des patients, qui sont par ailleurs très souvent atteints de maladie grave comme le cancer.
Pour les collaborateurs qui pouvaient travailler à distance, cela s’est fait plus facilement. En effet, nous avions déjà l’habitude du télétravail, et en ce qui concerne les outils, tout fonctionnait déjà. Le plus important a été de compenser les relations humaines qui manquaient aux différentes équipes. Et la problématique la plus difficile est bien évidemment le délai, cela faisait plus de deux ans. Et ce n’est malheureusement pas fini, car le retour sans masque d’il y a quelques semaines n’a pas été sans conséquences. Face au covid, nous devons toujours adapter nos mesures et être vigilants, même encore aujourd’hui.
Quels ont été les plus grands challenges vis-à-vis du télétravail que vous avez pu rencontrer ?
Sans aucun doute le manque de contact humain direct qui s’est fait ressentir durant la période du 100% télétravail. Il y avait également la nécessité de devoir s’adapter aux changements rapides liés à la digitalisation, pour faciliter notamment l’accès à la formation et à la maintenance mais aussi la gestion du management en télétravail ; aujourd’hui, c’est dans l’hybridation du travail que le challenge est présent.
Toutes ces nouvelles problématiques ont de suite été adressées par l’ensemble de la direction, et particulièrement par les équipes EHS et RH. Très vite, nous avons mis en place des outils et des éléments de communication pour maintenir un lien avec toutes les équipes, mais aussi les informer, les motiver et les soutenir. La santé mentale a notamment pris une grande place dans nos préoccupations et nos mots d’ordres étaient la compréhension et la bienveillance envers nos collaborateurs. Que ce soit pour les employés qui souffraient d’anxiété face au télétravail ou à la pandémie, les parents qui devaient du jour au lendemain conjuguer travail et vie de famille depuis chez eux ou encore ceux qui avaient du mal à trouver la motivation à cause de la distance, notre enjeu majeur a été de pouvoir leur fournir tout ce dont ils avaient besoin pour vivre cette transition le mieux possible.
Les outils mis à disposition de nos équipes ont été multiples : des tutoriels et vidéos informatives sur comment télétravailler et aménager leur journée en appuyant sur l’importance des pauses et du droit à la déconnexion ou encore sur les postures à adopter pour éviter le mal de dos par exemple. Nous avons également mis en place un numéro d’aide psychologique et nous organisions des réunions virtuelles mensuelles, des points Covid, pour tenir nos collaborateurs informés de l’évolution de la crise sanitaire et les mesures prises en conséquence en interne. Plus généralement, notre objectif a été de communiquer en permanence, que ce soit sous forme de vidéos, de réunions, d’ateliers, de cafés virtuels ou encore de Newsletters pour maintenir le lien entre les équipes et motiver tout le monde, même à distance.
Nous avons même filmé des petites vidéos illustrant les collaborateurs qui opéraient sur le terrain pour montrer à l’ensemble de nos employés que GE était acteur de la gestion de la crise et que malgré cette dernière, nous maintenions notre activité.
Quels impacts a eu cette réorganisation forcée du travail et en particulier sur la façon de travailler de vos collaborateurs chez GE ?
De cette réorganisation s’est très clairement dégagé le besoin de diversité et de flexibilité, et donc, de respect. Je m’explique. Avant, il y avait une organisation claire du travail. Nous travaillions sur site avec l’ensemble des équipes, ce qui a bien sûr dû changer dès l’arrivée de la pandémie.
Aujourd’hui, nous devons faire face à des besoins extrêmement différents en fonction des collaborateurs et des équipes car nous avons une population avec des métiers très divers.
L’entreprise ne peut effectivement plus faire comme avant, mais doit s’adapter aux besoins, tout en intégrant un socle commun, des règles communes. Et cela ne pourra se faire qu’avec de la flexibilité et beaucoup de confiance.
Il faut non seulement s’adapter aux métiers mais également aux rythmes de vie de nos collaborateurs. Si certains ont moins bien vécu le 100% télétravail, d’autres l’ont en effet vu comme un moyen de réagencer leurs journées selon leurs besoins, je pense aux parents notamment.
De cela s’est progressivement dessiné un grand projet d’aménagement du site. Si la flexibilité est la clé de cette sortie progressive du covid, nous devons cependant maintenir un socle et des règles communes pour permettre à nos équipes de rester moteur de GE. Ce grand projet consiste à installer des nouveaux bureaux, des espaces de détente ou encore des coins café pour multiplier les lieux de rencontres, d’échanges et de travail d’équipe, mais vise aussi à créer une véritable « expérience employés », qui fait partie intégrante de notre culture d’entreprise. Et tout cela se fait dans la co-construction : nous avons effectivement à cœur d’impliquer nos collaborateurs dans ce projet pour comprendre au mieux leurs besoins pour se sentir bien au travail mais aussi à s’adapter selon les interactions de chacun.
On entend çà et là « rien ne sera plus comme avant ». Que reste-il du covid dans le travail aujourd’hui chez GE Healthcare ?
Une capacité de changement accéléré, l’importance du mot résilience et une nouvelle organisation du travail dans le cadre d’une nouvelle vision Buc afin de favoriser les échanges et l’innovation tant technologique qu’organisationnelle. Nous sommes fiers de notre site dans l’ouest parisien, qui est notre siège européen mais qui va aussi redevenir le siège France et qui est surtout le résultat du made in France dont nous sommes tous fiers avec nos 2850 personnes et 49 nationalités différentes.
Cette période Covid m’a confortée dans le fait que nous devions garder l’Humain au centre de nos préoccupations. Oui les contacts humains sont indispensables, mais la qualité et le pourquoi le sont encore plus. Dans toutes difficultés, il y a des opportunités et personnellement, je pense que la confiance doit rester le maitre mot.
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